Compassie op het werk
Essay

Compassie op het werk

Door Lenette Schuijt

Zachtmoedigheid is als de macht van het water: water zuivert en indien er een rots is in de bedding van een stroom, zal het water de rots omsluiten: het water breekt de rots niet, want water is plooibaar en zo is ook iemand die zachtmoedig is.

– Inayat Khan

Inleiding

Compassie associëren we eerder met een ziek familielid dan met een collega, een klant of leidinggevende. Toch bestaat er wel degelijk zoiets als compassie op het werk. Organisaties worden weliswaar zakelijker, het werktempo ligt hoog en elke inspanning moet tot een duidelijk omschreven resultaat leiden. Maar wij zijn nog altijd mensen van vlees en bloed. We nemen ons zelf mee naar het werk, met onze gevoelens, ervaringen, zorgen en verlangens. Wie dag in dag uit prestaties levert schiet soms ook te kort of maakt fouten. Medewerkers lopen kwetsuren op door onzorgvuldig gedrag van een collega of leidinggevende. Af en toe lopen we met onze ambities tegen een muur en voelen we ons machteloos. Temidden van de cijfers, structuren en rapporten kunnen we ons behoorlijk kwetsbaar voelen, als mens.

Compassie op het werk betekent dat we de ander zien als mens en niet alleen als functionaris. Het gaat om persoonlijke aandacht en soms concrete steun die iemand vanuit zijn rol (functie, taak) niet zou hoeven te geven, maar toch geeft omdat hij geraakt is door de vervelende ervaringen van een ander. Als we handelen uit compassie handelen we als medemens, die beseft dat de narigheid die een ander treft, ook onszelf zou kunnen overkomen.

In dit essay ga ik na in welke concrete vormen compassie voorkomt tussen mensen op het werk. Wat voor plaats is er voor onze kwetsbaarheid op het werk? Wat doen we met de kwetsbaarheid van anderen wanneer we die opmerken? Laten we ons raken door een collega die het moeilijk heeft? Op wat voor manieren kunnen we op het werk uiting geven aan onze gevoelens voor een collega die het moeilijk heeft?
Het essay is gebaseerd op een kleinschalig onderzoek dat ik heb uitgevoerd onder vijftien respondenten uit uiteenlopende organisaties. Daarin is hen gevraagd om verhalen te vertellen over concrete situaties waarin collega’s op een compassievolle manier reageerden op verdrietige gebeurtenissen of pijnlijke ervaringen, en ook naar situaties waarin een dergelijke reactie juist ontbrak. Uit hun persoonlijke verhalen ontstaat een beeld van de plaats die medeleven heeft in een zakelijke omgeving.

Er zijn voor een ander

‘Toen ik op mijn werk was kwam er telefonisch bericht dat mijn vader was overleden. Ik liep wat ‘onwezenlijk’ door het gebouw en kwam een collega tegen op de gang. Ze vroeg of het wel oké was, ik ben in haar armen gevallen en heb heel hard gehuild.’ (Mieke, organisatieadviseur bij een groot bedrijf.) De meest basale vorm van compassie is wanneer collega’s opmerken dat er iets aan de hand is. Dat kan zowel gaan om een gebeurtenis in de privé-sfeer (overlijden van een partner of familielid, echtscheiding, ziekte van een kind of ouder) als om een gebeurtenis op het werk (een reorganisatie waarbij de eigen positie in het geding is, kwetsend gedrag van een leidinggevende, slecht nieuws, afwijzing en zelfs bedreiging van collega’s).

Zo vertelde een respondent dat ze een presentatie moest houden, vlak nadat ze had gehoord dat haar functie was vervallen. Toen ze zei dat ze dat niet kon, werd ze beticht van oncollegialiteit. ‘Daar zat ik, in de kantoortuin, verstopt achter de pc te huilen. Een oud-collega kwam toevallig langs, hij zag me en nam me zonder vragen direct mee naar buiten. We zijn een rondje gaan lopen en hebben ergens koffie gedronken. Op zijn aanraden ben ik die dag naar huis gegaan.’ (Lydia, een accountant)
Soms heeft de betrokken medewerker zelf niet in de gaten welke gevoelens er onder de oppervlakte leven. Juist de opmerkzame blik van een ander, die door de schone schijn heenkijkt, wordt door velen als weldadig ervaren. Het maakt de weg vrij om weggestopte gevoelens te uiten.

Gezien worden wanneer je het moeilijk hebt, wordt door velen ervaren als een blijk van medeleven. Sommige respondenten gaven aan, dat zij dat nu juist hadden gemist. Ton, personeelsfunctionaris in een groot bedrijf: ‘Toen mijn vader overleed is daar geen enkele keer naar gevraagd, terwijl ik toch twee dagen noodgedwongen moest verzuimen.’ Gerard, directeur van een klein bedrijf kwam gedurende een vrij lange periode flink wat nachtrust tekort door zijn jongste baby. ‘Elke ochtend stond ik daar toch maar weer. Ik heb geen moment verzuimd terwijl ik behoorlijk tegen de vermoeidheid moest worstelen. Toen hoopte ik wel op een luisterend oor, wat begrip en interesse.’

Meer nog dan de opmerkzame blik van collega’s waardeert men de bereidheid van collega’s om aandachtig te luisteren en mee te leven. Je verhaal kwijt kunnen bij collega’s maakt dat de emotionele druk vermindert en je weer bij jezelf komt.
Lydia vertelde dat haar collega’s ruimte gaven voor haar gevoelens toen ze een naar bericht had gekregen. ‘Een aantal collega’s waaronder ikzelf kreeg te horen dat onze afdeling zou worden opgeheven. Mijn leidinggevende dacht compassie te tonen door ons een andere (lagere) functie aan te bieden en ons per direct naar huis te sturen zodat we konden bekomen van dit slechte nieuws. Maar ik kende hem, ik had niet anders verwacht. Gelukkig waren er collega’s. Die hadden ruimte voor mijn boosheid en verdriet, waardoor ik weer snel in mijn kracht kon komen.’

De aandacht van de leidinggevende wordt in het bijzonder gewaardeerd. Van een leidinggevende verwacht men meestal geen compassie en rekent men minder snel op persoonlijke betrokkenheid. Claire, een loopbaancoach, vertelt over haar vorige werkkring. ‘Door verblijf in het buitenland was mijn leidinggevende niet bij de crematie van mijn moeder geweest. Maar zodra ik weer begon te werken, hebben we op zijn kamer lange tijd met elkaar gesproken. Het was een open en eerlijk gesprek, waarbij er alle ruimte was voor emoties. Hij gaf mij de vrijheid om op mijn manier met het verwerken om te gaan. Ook in de weken erna vroeg hij geregeld hoe het ging, of ik iets nodig had. Hij bood ondersteuning op een volwassen, niet betuttelende manier.’

 

'Juist de opmerkzame blik van een ander, die door de schone schijn heenkijkt, wordt door velen als weldadig ervaren.'

 

Geraakt worden

Op het werk is het contact tussen collega’s in hoge mate functioneel. We overleggen over een klant, spreken een planning door of vragen informatie op. Door die functionele gerichtheid kan het je ontgaan dat iemand het moeilijk heeft. Met contact via de mail hoef je er niet eens mee geconfronteerd te worden. Soms zie je het wel, maar verschuil je je achter het werk dat af moet. Wanneer we ons functioneel tot elkaar verhouden zien we de ander als een radertje in de keten. We kunnen elkaar ook zien als medemensen met wie we verwant zijn en voor wie we medegevoel kunnen opbrengen. Naarmate je je collega’s beter kent en je je meer verbonden voelt ontstaat zo’n gevoel sneller. Je ziet dat geluk en ongeluk niet zo verdeeld zijn dat de één uitsluitend sterk en succesvol is en de ander middelmatig en zielig.

Je laten raken door een collega die in een pijnlijke situatie verkeert of vreselijk nieuws te horen heeft gekregen, houdt in dat je je professionele houding even laat varen en je hart op een kier zet. Je probeert je voor te stellen, of in te voelen hoe het is om in de schoenen van de getroffene te staan. Josine, leidinggevende in de transportsector, kon zich goed voorstellen hoe haar medewerker zich moest voelen en belde hem op. ‘Een medewerker van mij ambieerde lange tijd de positie van procesmanager. In het functioneringsgesprek waren we echter gezamenlijk tot de conclusie gekomen dat hij daarvoor onvoldoende geschikt was. Vlak daarna kwam de functie van procesmanager vacant. Ik heb mijn medewerker toen ’s avonds opgebeld om hem te laten weten dat – hoewel het helder was dat hij geen procesmanager zou worden – ik aan hem moest denken, omdat het toch een pijnlijk moment voor hem was. Dat heeft hij enorm gewaardeerd. Dat inspireerde mij weer om zoiets vaker te doen.’

Het is gemakkelijker om je in te leven in de ander als je zelf nare omstandigheden hebt meegemaakt. Ik vroeg aan Gerard wat maakte dat hij voor een collega opkwam. ‘Wat maakte dat ik iets deed? Mijn eigen ervaring, dat niemand reageerde op mijn pijn.’ Lydia kon door het overlijden van haar eigen vader alle ruimte geven aan collega’s en medewerkers die dat meemaakten. ‘Heel stom dat ik dat eerst zelf moest meemaken om dit te kunnen…’

Meelevende reacties van anderen

Niet alleen aandacht en begrip van anderen, maar ook het gevoel dat je collega’s daadwerkelijk achter je staan wordt door een aantal respondenten ervaren als een teken van compassie. In het geval van Tineke gebeurde dat letterlijk. ‘Mijn directeur stelde voor dat ik een bijeenkomst met een grote cliënt zou leiden. Ik werkte pas kort weer op arbeidstherapeutische basis en was al blij de telefoon te kunnen beantwoorden. Twee collega’s gingen toen om me heen staan, praatten met me en steunden me daardoor heel sterk. Het voelde als een arm om mij heen.’ Bij droevige gebeurtenissen in de privé-sfeer doet vooral aandacht, begrip en wat ruimte goed. Maar als je je ellendig voelt door omstandigheden op het werk, wil je meer betrokkenheid. Je wilt bevestiging dat je het goed ziet, dat je gelijk hebt, dat er iemand achter je staat, dat anderen ook kwaad zijn en jouw kant kiezen. Zulke steun maakt een pijnlijke situatie beter te verdragen. Josine: ‘Als kersverse productie-manager werd ik verrast door een brief waarin een anonieme groep medewerkers dreigde om het werk te gaan onderbreken als ik niet… zou doen. Ik moest in die tijd veel heftige en confronterende gesprekken voeren met groepen personeel. Het was fijn dat mijn collega’s die op afstand zitten en niets met mijn werkgebied te maken hebben met me meeleefden. Ze stuurden kaartjes, mails, sms-berichten. Nadat ik een verkapte dreigbrief had gekregen van het personeel kreeg ik van de directie een blos bloemen thuisgestuurd. Ook toen kreeg ik steun van andere personeelsleden die per mail hun afkeuring betuigden over de brief.’

Hoe fijn het ook is als collega’s jouw kant kiezen, ze moeten niet zelf verstrikt raken in jouw gevoel. Ze moeten het niet op hun schouders nemen. Teveel zorg voor anderen die het moeilijk hebben kan resulteren in burn-out. Dat is de valkuil voor degene die aandacht geeft. Een respondent maakt een helder onderscheid: ‘Ik leef mee, ik lijd niet mee.’ De valkuil voor degene die aandacht, begrip en steun ontvangt is een andere. Hij of zij wordt niet aangesproken op zijn kracht en kan dus heel passief blijven. Lydia herkent die valkuil: ‘Teveel compassie kan mij (en wellicht anderen) verleiden om mijzelf heerlijk in de slachtofferrol te wentelen. Verdriet wordt verongelijktheid. Boosheid wordt wraak. Het is dan ook geen echte compassie, maar meer een soort sensatiezucht of medelijden. Compassie zie ik meer als oprechte troost. Er zijn. Letterlijk opvangen tot ik weer op eigen benen kan staan’ Het is de kunst om de ander bij te staan zonder het te willen overnemen. Dat wordt makkelijker als je je beseft dat pijnlijke situaties in het leven niet alleen maar negatief zijn. Ze kunnen mensen prikkelen om onvermoede kracht te ontwikkelen. Een vrouwelijke respondent spreekt uit ervaring. ‘Ik weet op een diep niveau dat alles in het leven een doel heeft, dat niets voor niets gebeurt. Dat ook niets zoveel pijn doet als datgene wat je in het leven overkomt wat je niet wenst. Ook al ontstaat de pijn door beslissingen die je zelf genomen hebt. Ik kijk naar mensen en zie hun pijn en voel mee, ongeacht wat voor pijn het is en waar hij vandaan komt. Ik heb begrip, compassie vanuit een weten hoe het voelt, weten hoe groot de onmacht kan zijn.’

De andere kant van de medaille is het ontbreken van begrip en steun. Ook dat hebben respondenten geregeld meegemaakt. Elco, nu leidinggevende bij een uitvoeringsorganisatie had acht jaar met hart en ziel als leidinggevende gewerkt in een fabriek toen hij een arbeidsconflict kreeg met zijn leidinggevende. Uiteindelijk leidde dat tot zijn ontslag. ‘Weinig collega’s hebben na die tijd iets van zich laten horen of hebben gevraagd naar mijn verhaal. Dit viel me tegen, omdat ik altijd heb gestreden voor hun belangen en persoonlijk met hen heb samengewerkt. Ik had het prettig gevonden als ze gewoon eens hadden gebeld, als ze hadden gevraagd hoe het met mij ging en of ik ondersteuning nodig had.’

Begrip of steun wordt ook wel eens geuit op een nare manier. Een vrouw vertelde dat er extra zorg was of zij het als vrouw wel volhield. Dat vond ze onplezierig. Josine heeft een vergelijkbare ervaring: ‘Ik heb wel eens meegemaakt dat mensen zeggen: ‘Je zult het wel zwaar hebben’. En – hoe goed bedoeld ook – dat voelt niet als medeleven, als compassie. Dan voel ik me namelijk tot slachtoffer gemaakt.’

Compassie in de organisatie

In hoeverre is er in de organisatie ruimte voor het tonen van kwetsbaarheid? Vertel je over pijnlijke gebeurtenissen in de privé-sfeer? Mag je je wel bemoeien met de privézaken van een ander of is dat te opdringerig? Wordt het tonen van gevoelens en het openstaan voor compassie beschouwd als een teken van zwakte? Een leidinggevende gaf aan dat ze het moeilijk vond om over een voorgenomen operatie te spreken op het werk. Kun je de emoties die horen bij verdrietige gebeurtenissen of bij forse tegenvallers vrijelijk uiten naar je collega’s? Ton merkte dat zijn collega zich daar niet vrij in voelde. ‘Toen een collega een miskraam had voelde ik dat er iets was en toonde interesse. Toen nam ze me in vertrouwen. Ik was de enige tegen wie ze het vertelde. Naast functionarissen zijn we bovenal en vooral mensen. Dat besef lijkt nog wel eens naar de achtergrond te schuiven. Daar kan ik niet zo goed tegen.’

Door het beantwoorden van de vragen ontdekte Jantiene, leidinggevende in de geestelijke gezondheidszorg, hoe weinig compassie er is in haar organisatie. ‘Toen ik de vraag kreeg om een voorbeeld te geven waarin je compassie op het werk hebt ervaren, schrok ik. Ik kon niet zo snel iets bedenken, sterker nog, het werd me duidelijk dat dat is wat ik juist zo mis in mijn team en van mijn leidinggevende! Het verbaast me heel erg, te meer omdat ik in de zorg werk. Juist daar zou je compassie van collega’s of leidinggevenden verwachten.’

Professionals die werken met mensen in een kwetsbare doelgroep worden regelmatig geraakt door wat hun cliënten meemaken. In sommige organisaties wordt dat jammer genoeg beschouwd als een gebrek aan professionaliteit. Jantiene vertelt over een ervaring van jaren geleden. ‘Een cliënt van mij had zichzelf verwond omdat hij had gehoord dat hij voortaan aan een rolstoel gebonden zou zijn. Met een rolstoel kan hij niet meer werken. Toen ik het hoorde was ik erg aangedaan. Ik moest huilen, ik vond het zo sneu en begreep zo dat deze cliënt het bericht niet goed kon verwerken. Mijn leidinggevende, bij wie ik mijn verhaal even kwijt wilde, vond dat ik me teveel met de cliënt identificeerde en dat ik meer afstand moest nemen. Door haar reactie was ik zo overdonderd dat ik niet reageerde. Gelukkig kwam ze de volgende dag naar me toe. Ze had erover nagedacht en vond het bij nader inzien erg mooi dat ik zo oprecht gereageerd had en ik moest vooral zo zuiver blijven. Ze nam haar eerdere reactie terug.’

In sommige organisaties is verbijsterend weinig ruimte voor compassie. Peter: ‘In mijn vorige werkkring hoorde mijn collega dat haar echtgenoot in kritieke toestand was opgenomen in een ziekenhuis. Ze holde het gebouw uit en wij kregen de opdracht geen contact met haar te zoeken. Alle correspondentie moest via personeelszaken, we kregen niet eens haar adres om een kaartje te kunnen sturen!’
Gerard vertelde dat de sfeer in zijn vorige baan sterk veranderde onder invloed van zorgelijke zakelijke ontwikkelingen. De menselijke maat nam af en daardoor de tolerantie voor elkaars tekortkomingen en eigenaardigheden. Doordat de druk werd opgevoerd ontstond een sfeer van wantrouwen: mensen werden tegen elkaar opgezet en geïsoleerd, in een poging om ze aan te spreken op hun individuele verantwoordelijkheid. De leiding verschanste zich op de derde verdieping en sloot zich af voor feedback. Terugkijkend op de situatie zegt hij: ‘Ze hadden beter hun zorgen kunnen delen. Samen hadden we de situatie veel beter het hoofd kunnen bieden. In zo’n gezamenlijke sfeer waren ook pijnlijke maar noodzakelijke maat-regelen beter genomen. Nu werden ze geforceerd of gemanipuleerd. In dialoog hadden we ongetwijfeld compassie voor elkaar kunnen opbrengen. Je kunt ook consequenties trekken op een transparante manier en met open hart. Respectvol, met oog voor de persoonlijke commotie die het geeft.’

Slecht nieuws, zoals een niet verlengd contract of zelfs ontslag, is altijd pijnlijk. De manier waarop het slechte nieuws wordt gebracht kan getuigen van zorg, maar ook van slordigheid of onverschilligheid. Voor de ontvanger van het slechte nieuws maakt dat veel uit. Hoeveel compassie is er in organisaties als het gaat om het brengen van slecht nieuws? Jantiene: ‘Wegens bezuinigingen moeten er twee van de vijf mensen uit ons team vertrekken. Na veel vragen kreeg ik tijdens een vergadering te horen dat het criterium zou worden: last in bij de organisatie, first out. Meer zei mijn baas er niet over. Dat betekende dat ik het veld moest ruimen. Ik voelde enorme boosheid omdat de procedure zo slordig was. Ook vond ik het criterium onterecht en daar heb ik later gelijk ingekregen. Mijn leidinggevende pakte dit erg ontactisch aan. Ik was graag persoonlijk op de hoogte gesteld van de consequenties die dat voor mij zou hebben. Mijn leidinggevende heeft geen enkel gevoel getoond, ook collega’s niet. Het feit dat niemand naar mij een gebaar maakte, schokte me.’

 

'In dialoog hadden we ongetwijfeld compassie voor elkaar kunnen opbrengen.'

 

De effecten

Eén van de respondenten beschreef compassie als een gevoelswaarde die je op het spoor zet van zelfbewuste dienstbaarheid. Het prikkelt je beschikbaarheid om bij te dragen daar waar dat gevraagd wordt. Door compassie krijg je meer oog voor de mensen die kwetsbaar zijn en sta je sneller klaar om iets concreets te doen voor een ander. Een ander vond dat compassie leidt tot vertrouwen. Door verdrietige gebeurtenissen zoals ziekte en verlies ontstaat er soms een sterke saamhorigheid op het werk. Marian: ‘Op een dag hoorde mijn collega leidinggevende dat ze een ongeneeslijke vorm van kanker had. Vanaf het moment dat ze ziek werd heb ik haar veel aandacht gegeven en dingen georganiseerd om haar functioneren te verlichten. In een later stadium hebben we samen een afscheidsreceptie georganiseerd, er waren wel honderd mensen, er werd door een paar mensen gesproken en ook door haarzelf. Er werd gehuild, er was plezier, ongeloof, boosheid, er waren prachtige gesprekken.’

Gerard ervaart meer persoonlijk contact, waardoor het werk af en toe wordt onderbroken. ‘Dat is weldadig, om gevoelens en al of niet irrationele gedachten te kunnen delen. Je overstijgt samen de waan van de dag en voelt meer contact met de volle werkelijkheid van het leven.’ Door momenten van medeleven met elkaar wordt het werk wat gerelativeerd. Dan blijkt hoeveel je met elkaar deelt en wat een rijke contacten een werkomgeving te bieden heeft.

Tineke, die veel compassie had ervaren toen haar man overleed, ontdekte hoe bijzonder het is om er ook te kunnen zijn voor haar leidinggevende. ‘Toen hij in de problemen kwam, verplaatste ik me eigenlijk voor het eerst in hem. Door zijn motieven en redenen te zien en mijn eigen behoeften en emoties los te laten. Ik nam zelfs een stukje taak van hem over: leidde een nieuwe collega op en probeerde anderen te enthousiasmeren. Misschien is het compassie te zien dat je baas niet alles doet wat hij zou moeten doen, begrip te tonen, hem te ondersteunen. Niet omdat ik dat moest maar omdat ik er ook graag voor hem wilde zijn.’

Tot slot

Organisaties zijn de laatste jaren zakelijker geworden. Ontwikkelingen als de 24-uurseconomie en globalisering zorgen ervoor dat het werk voortdurend in beweging is en nooit klaar. Medewerkers moeten alsmaar hogere output leveren in een soms moordend werktempo. De onderlinge communicatie is vaak functioneel: gericht op de taak en de prestaties, steeds vaker via de mail. In dat klimaat is het logisch dat mensen voor zichzelf opkomen, onderhandelen, hun inzet calculeren en concurreren met anderen. Op het werk moet je zakelijk en assertief zijn. Twijfels en andere gevoelens kun je beter voor je houden en kwetsbaarheid wordt gezien als een teken van zwakte. In de meeste bedrijven of instellingen verwachten de medewerkers eigenlijk geen compassie van collega’s of leidinggevende. Ze weten dat en aanvaarden dat de onderlinge interactie meestal functioneel is. Voor pijnlijke gebeurtenissen uit de privé-sfeer is meestal wel wat aandacht, vooral in de vorm van ruimte (tijd om verdriet te verwerken, een tijdelijke vermindering van de werklast). Collega’s die zelf pijnlijke gebeurtenissen hebben meegemaakt, hebben meestal meer inlevings-vermogen dan mensen die het altijd voor de wind gaat. Mensen die compassie hebben gemist toen ze er behoefte aan hadden, merken subtiele signalen beter op en tonen gemakkelijker hun medeleven.

Met pijnlijke situaties die ontstaan zijn door het werk ligt het wat moeilijker. Hoewel iedereen situaties had meegemaakt waarin ze speciale zorg en steun hadden ervaren, hadden ze veel meer voorbeelden van het gebrek daaraan: een leidinggevende die weinig zorgzaamheid toont bij het brengen van slecht nieuws, medewerkers die eerder aan hun eigen belangen denken, dan opkomen voor een collega.

Gezien worden, weten dat het een ander niet koud laat en concrete steun van een collega of leidinggevende zijn de drie meest voorkomende uitingen van compassie op het werk. Het zijn vaak simpele gebaren, een blik, een hand, een kaartje. Eigenlijk niets bijzonders, maar rijk en betekenisvol. Misschien is het juist omdat men er niet op rekent, dat een kleine blijk van medeleven zo goed doet. Het doorbreekt de zakelijke omgang en maakt ruimte voor een meer persoonlijke uitwisseling. Spontaan gegeven zijn het onverwachte geschenken waardoor de zon even doorbreekt op het werk.

Lenette Schuijt

Lenette heeft inmiddels vele boeken gepubliceerd, waaronder Met Ziel en Zakelijkheid (Scriptum, 2009, 2001), Leiderschap voor een mooie wereld (Asoka, 2009), Praktijkboek Werken met Paradoxen (Asoka, 2006), De Kracht van Bezieling (Scriptum, 1999).

Lenette Schuijt is zelfstandig organisatieadviseur, coach en leiderschapstrainer. Zij is een van de pioniers die al meer dan 20 jaar aandacht vraagt voor de menselijke en spirituele dimensie van werk.