Essay

Compassievol leiderschap

Essayist: Daan Fousert

‘De belangstelling voor de mens en zijn mogelijkheden zal centraal komen te staan in deze eeuw, terwijl in de vorige eeuw de staat centraal stond, de organisatie en het bedrijf.’

– Arnold Cornelis

Het huidige leiderschap in organisaties heeft niet de kwaliteit die nodig is om de uitdagingen van de toekomst vol vertrouwen tegemoet te zien. Voor velen is leiderschap synoniem aan rationaliteit, egocentrisme, verloedering, korte termijn denken, ongeloofwaardigheid en zelfverrijking. Leidinggevenden lijken bovenal slecht te luisteren, gebrek aan respect te tonen en erkenning voor de bijdrage van de individuele medewerker te onthouden. Over dit falen van leiderschap zegt de commissie voor Global Governance van de Verenigde Naties het volgende:

‘Op alle niveaus en in alle domeinen van het leven, in lokale gemeenschappen en in internationale organisaties, in regeringen en niet-gouvernementele organisaties, heeft de wereld een geloofwaardig en duurzaam type leiders nodig, een leiderschap dat vooruitziet en niet zomaar reactief is, dat geïnspireerd is, niet louter functioneel, dat rekening houdt met gevolgen op lange termijn en met toekomstige generaties, leiders aan wie men het heden kan toevertrouwen omdat ze zich gedragen als goede beheerders.’

De rationaliteit van management, als Tayloriaans begrip, volstaat niet langer om de problemen die zich thans binnen organisaties en de maatschappij voordoen, op te lossen. Leiderschap is veel fundamenteler dan management. Het vereist meer dan instrumenteel handelen en is gericht op doelen die niet uitsluitend economisch zijn.

'Leiderschap is veel fundamenteler dan management.'

Inleiding

Veel leidinggevenden zijn de gevangene geworden van instrumenteel en dogmatisch denken. Zij zijn te veel met zichzelf bezig en missen compassie voor de ander. In zijn boek ‘The Way of Men’ zegt Martin Buber: ‘One needs to ask only one question: What for? What am I to unify my being for? The reply is: not for my own sake.’ Daarin schuilt het wezenlijke van compassievol leiderschap: dienstbaarheid aan de ander of het andere, de betekenis van het Zijn van de leider voor het Zijn van de ander of het andere.

Compassie vat ik op als medelijden of mede lijden, waarbij mede verwijst naar samen en lijden verwijst naar ondergaan of verdragen. Compassie  impliceert geen onderdanigheid, geen gekruip, geen over-socialisatie, niet het wegnemen van de problemen van een ander. Compassievol leiderschap vereist dat we niet blijven hangen in denksystemen waarvan al lang is aangetoond dat die niet meer werken. Compassievolle leiders kijken over de grenzen van vandaag en morgen en gaan zorgvuldig om met hun organisatie en met hen die hun organisatie vormen: de mensen. Zij zoeken naar de mogelijkheden van hun organisatie en voor hun mensen en sturen dáár eerder op dan op koude economische feiten.

Nog te veel leiders aan de bovenkant van organisaties denken als de heer Gradgrind uit de roman ‘Hard Times’ van Charles Dickens. De Gradgrinds zijn managers die mensen beschouwen als cijfers in een mathematisch spel en die weigeren hun mysterieuze innerlijke wereld te zien. Johan Verstraeten, professor in de wijs-begeerte en moraaltheologie aan de Katholieke Universiteit van Leuven, zegt dat de ‘Gradgrind-filosofie’ misschien wel elegant en eenvoudig is, zeer geschikt voor een spel van calculatie, maar die – rekening houdend met de complexiteit van het menselijk handelen en van het innerlijke leven – niet aansluit bij de behoefte aan leiderschap. Toch word de ‘Gradgrind filosofie’ nog breed toegepast. Gelukkig niet overal, getuige het gedrag van Kelleher, CEO van South West Airlines. Toen het bedrijf voor de keuze stond om mensen te ontslaan of salaris in te leveren heeft hij het goede voorbeeld gegeven en zichzelf van de loonlijst gehaald. Zijn leidinggevenden hebben dat voorbeeld gevolgd, waarop de mensen in de organisatie ook loonoffers hebben gebracht. Daarmee hebben ze het gered. Kelleher was zo’n compassievol leider, die begreep dat het voortbestaan van zijn bedrijf afhankelijk was van het bieden van een veilige haven voor zijn medewerkers. Door zijn mensen en zijn bedrijf te stellen boven zijn eigen belang wist hij het bedrijf én de mensen te redden en uiteindelijk ook zichzelf.

Zulke voorbeelden komen we ook tegen in ons eigen land. Toen Drs. Elmer Mulder, voorzitter van de Raad van Bestuur van het VU Medisch Centrum in Amsterdam, vorm en inhoud moest geven aan de fusie tussen het VU ziekenhuis en de Medische Faculteit, verkoos hij dit te doen op basis van structuur én gedrag. ‘Onze organisatie wordt niet gevormd door regels en voorschriften alleen, maar door het gedrag van allen die daar in werken. En wij zijn alleen in staat medewerkers blijvend aan ons te binden, als er sprake is van leiderschap dat zich primair dienend gedraagt naar onze medewerkers.’  Dat was zijn uitgangspunt. Inmiddels is hij enkele jaren onderweg en ziet hij in de organisatie de positieve gevolgen van zijn keuze. Al is Elmer Mulder de eerste om toe te geven dat de keus voor ‘dienend leiderschap’ nog een lange weg heeft te gaan en een voortdurend ‘onderweg zijn’ is.

Kelleher en Mulder laten met hun instelling zien dat compassievol leiderschap de capaciteit is om een gemeenschap toekomst te geven in plaats van alleen een heden. Compassievol leiderschap is ook de capaciteit om mensen bewust te maken van hun vrijheid om anders te zijn. Daar is de mens van nu naar op zoek: naar het opnieuw vorm en bovenal inhoud geven aan het zijn. Niet het zijn van organisaties, dat is de economie waar we slaaf van zijn geworden, maar bovenal naar het Zijn van ons als mens. Het marktkapitalisme heeft een negatieve invloed gehad op het waarden-systeem. De toenemende behoefte aan spiritualiteit en zingeving is een roep om waarden en normen weer de basis te laten zijn van ons samenwerken en samenleven. Het stelt ons voor de belangrijke uitdaging om mensen weer voldoende authentieke autonomie te laten verwerven om aan manipulatie te ontsnappen.

'Compassievolle leiders moeten meer bieden dan uitsluitend wiskunde, boekhoudtechnieken en dogmatische en instrumentele managementtrucs.'

Spiritualiteit is geen vlucht van de wereld, aldus Johan Verstraeten. Ze is een methodische weg om de werkelijkheid in al haar diepten en rijkdom te leren ervaren, zowel de werkelijkheid van onszelf en van de ander als van de kosmische wereld om ons heen. Spiritualiteit is per definitie niet wereldvreemd maar juist betrokken op alle werkelijkheid. Als holistische grondhouding heeft ze te maken met de hele mens en niet met slechts één aspect, het economische, van de persoonlijkheid. Compassievol leiderschap gaat uit van heel de mens. Via de confrontatie met een onzegbare verandering in zichzelf wordt de mens gericht op de werkelijkheid buiten zichzelf, de ander, de wereld, het werk, en omgekeerd.

Anders handelen begint met anders interpreteren. Compassievol leiderschap begint met het opnieuw leren zien van de interpretatiehorizon waarin men vastzit. Als die wordt doorbroken ontwikkelt men het vermogen om de werkelijkheid anders te interpreteren, de werkelijkheid te zien in een ander perspectief. Compassievolle leiders moeten meer bieden dan uitsluitend wiskunde, boekhoudtechnieken en dogmatische en instrumentele managementtrucs. Leiders die een begin maken met de erkenning en herkenning van de eigen beperktheid, hoe groot hij of zij ook moge zijn, zullen gemakkelijker de kwetsbaarheid van anderen erkennen en op een andere manier met mensen omgaan.

Kenmerken van compassievol leiderschap

Uit bovenstaande valt eenvoudig af te leiden wat ik versta onder compassievol leiderschap. Toch zet ik de kenmerken nog even op een rijtje, waardoor het als een spiegel kan dienen voor de eigen leiderschapstijl. Compassievol leiderschap laat zich herkennen door:

  • dienstbaarheid naar de ander, het andere
  • bewustzijn van de eigen manier van zijn voor het zijn van de ander
  • kijken over de grenzen van vandaag en morgen
  • zorgvuldig omgaan met de mensen in de organisatie en de organisatie in het geheel
  • zoeken naar mogelijkheden van en voor de mensen en daarop sturen
  • mensen boven het eigen belang stellen
  • beschikken over de capaciteit een gemeenschap toekomst te geven, hetgeen een voortdurend bezig zijn met toekomstige waardecreatie impliceert
  • mensen bewust maken van hun vrijheid om anders te zijn
  • de mens als uitgangspunt van het beleid kiezen
  • de eigen beperktheid herkennen en erkennen.

Het ligt voor de hand overeenkomsten en verschillen te willen zoeken tussen allerlei andere vormen van leiderschap, zoals het ook voor de hand ligt te vragen in hoeverre compassievol leiderschap zich van die andere soorten onderscheidt. Compassievol leiderschap is geen vorm of methode die je zo maar aan een vergelijkend waren-onderzoek kunt onderwerpen. Wel is een duidelijke parallel te trekken met ‘dienstbaar leiderschap’. Deze vorm van leiderschap is geënt op het denken van Robert Greenleaf over Servant Leadership, waarin visie, waarden en daaraan gerelateerd gedrag de basis vormen voor handelen en organiseren. Het is een aanpak waarmee een vertrouwensbasis wordt gelegd voor persoonlijke en professionele groei, efficiënte samenwerking en werken vanuit zelfsturing en verantwoordelijkheid. Dienstbaarheid en leidinggeven lijken tegengestelde begrippen. Maar dienstbaar leiderschap is een spirituele benadering van leidinggeven, waarin de belangrijkste taak van de leider is om anderen te dienen. Volgens Greenleaf is de ware leider een dienaar, bijvoorbeeld van zijn medewerkers. Anderen dienen impliceert het investeren in de kernkwaliteiten van de mensen, het inleven in hun verwachtingen, het maximaal delen van de collectieve ambitie en het optimaal benutten van synergie.

De dienstbare leider kenmerkt zich door een tiental karakteristieken, te weten:

  1. Luisteren: openstaan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.
  2. Empathie: mensen accepteren en (her)erkennen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.
  3. Heel maken: mensen helpen ‘heel’ te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen.
  4. Bewustzijn: op scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd.
  5. Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen of afdwingen.
  6. Conceptualiseren: goed kunnen dromen met een realiteitszin.
  7. Vooruitzien: consequenties en beslissingen kunnen voorzien.
  8. Stewardship of rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten.
  9. Inzet voor mens: beseffen dat de intrinsieke waarde van mensen veel meer is
    dan hun functie.
  10. Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor de
    specifieke gemeenschap.

Net als dienstbaar leiderschap is compassievol leiderschap vooral een instelling en een persoonlijke gedrevenheid om op een dusdanige manier leiding te geven dat de belangen van je organisatie en die van de daarin werkende mens recht gedaan worden. Mensen mogen niet tegen elkaar worden uitgespeeld of voor elkaar worden opgeofferd. Als er dan toch offers moeten worden gebracht zorgen dienstbare leiders ervoor dat deze offers geen blijvende schade achterlaten. Of, als ze tegen het moeilijke dilemma aanlopen dat ze geen balans kunnen vinden tussen individueel belang en dat van de organisatie, als ze de keuze moeten maken tussen voortbestaan van de organisatie en duurzame loyaliteit naar de medewerkers, kiezen zulke leiders voor een oplossing die geen blijvende schade aanricht bij de medewerkers. Is dat mogelijk? Laat ik een eenvoudig voorbeeld noemen. Er kan een situatie ontstaan waarin de leider mensen moet ontslaan om het bedrijf te behouden. In zo’n geval kan de leider kiezen voor de traditionele ontslagmethode met Sociaal Plan en suppletie op WW. Een compassievol leider zal in zo’n situatie het belang van de medewerker zwaar laten wegen en  blijvende schade bij de werknemers willen voorkomen door WW-stigmatisering te vermijden en financiële zekerheid te bieden. De leidinggevende kiest dan liever voor werk-naar-werk begeleiding in plaats van ontslag. Ervaring heeft inmiddels aangetoond dat deze methode effectief is en de betrokkene minimaal beschadigt. Daarmee voorkom je misschien niet de teleurstelling van het vertrek maar je beperkt de schade tot die teleurstelling. Compassievol leiderschap betekent keer op keer kiezen tussen voor de hand liggende oplossingen vanuit het traditionele denken of andere oplossingen, vanuit een andere interpretatiehorizon of vanuit een denksysteem waar die oplossing wel ligt.

Compassievol leiderschap betekent kiezen [1]

Ieder mens schept zijn eigen wereld. Natuurlijk zullen er velen zijn die deze stelling ontkennen, maar is dat al niet een vorm van het scheppen van je eigen wereld? En is daarmee de juistheid van deze stelling al niet aangetoond? Ieder mens schept dus zijn eigen wereld. En daarmee schep je dus ook je eigen uitdagingen of je eigen problemen. Ook dat is weer een kwestie van kiezen: problemen willen zien als een uitdaging of als een zwaarwegende last. Durf je te kiezen om regisseur van je eigen gedrag te worden? Want daar begint compassievol leiderschap mee: regie nemen over je eigen gedrag. Tegen deze achtergrond is leiderschap voortdurend kiezen en word je  dagelijks voor keuzen gesteld waarin je zelf je koers kunt bepalen. In dit verband wil ik enkele van die vele momenten van kiezen voor het voetlicht halen in de hoop er een bewustwordingsproces mee te starten.

Kiezen voor de ander

Aangenomen dat je bewust voor jezelf en vanuit jezelf hebt gekozen om leiding aan mensen te geven, dan komt de volgende keus om vanuit die rol en in die rol te bepalen welk soort leiderschap je je eigen wilt maken. Zoals gezegd impliceert compassievol leidinggeven dat je onmiddellijk en onvoorwaardelijk voor de ander kiest. Immers, als leidinggevende neem je verantwoordelijkheid voor mensen op je schouders. Verantwoordelijkheid voor de groei, ontwikkeling, welzijn en welbevinden van die ander. Dat ontslaat de ander niet van zijn verantwoordelijkheid voor zichzelf, maar daar kan de leidinggevenden zich niet achter verschuilen. Ook al is iedereen verantwoordelijk voor zichzelf, toch is de leidinggevende verantwoordelijk voor de ander.

Ik noem deze keuze ook wel eens de ’ik-voor-jou’ keuze. De leidinggevende kiest bewust voor de ander. Dat neemt niet weg dat de medewerker van zijn kant voor de leidinggevende kan kiezen. Bevalt de leidinggevende niet, dan kan de medewerker ervoor kiezen om weg te gaan, maar als leidinggevende kies je onvoorwaardelijk voor de mensen aan wie je leiding geeft.

Is dat eigenlijk wel zo? Kies je iedere dag weer opnieuw en bewust voor de medewerkers? Ook als deze afdeling jou is toegewezen of als de afdeling er al was toen jij er leidinggevende werd, gaat het om een bewuste keuze voor deze afdeling, deze mensen.

Ik sprak een leidinggevende die recentelijk benoemd was. Nog voordat hij aan de afdeling leiding ging geven, wist hij al dat hij een aantal mensen wilde verwijderen van de afdeling. Hij had nog niet met hen gewerkt en wist  niet hoe zij op hem zouden reageren. Maar bij voorbaat wist hij al dat hij niet zou kiezen voor hen. Geef je daarmee de ander een kans? Toon je daarmee aan dat je bewust voor die ander kiest? Als je, nog voordat je begint, al weet  dat je niet kiest voor die ander, hoeveel kans heeft die ander dan om succesvol te worden? Voor medewerkers kiezen met wie je het goed kunt vinden is niet zo moeilijk. Maar hoe zit het als de ander onverschillig, calculerend, onbetrouwbaar, onberekenbaar is? Compassievolle leiders beseffen dat mensen meerdere ’ikken’ hebben; goede en minder wenselijke kanten, tegenstrijdige eigenschappen, zichtbaar en onzichtbaar, voelbaar en niet voelbaar. Ieder mens loopt immers builen en littekens op. Compassievolle leiders onderkennen dit en beschouwen onaangename eigenschappen niet als reden om mensen af te danken, maar juist als een mogelijkheid een collega weer heel te maken. Daartoe spannen ze zich in om de ander te begrijpen en empathie te tonen, door hen, ondanks hun tekortkomingen en gebreken, te erkennen en te accepteren vanwege hun bijzondere en unieke talenten en existentie. Zelfs wanneer ze hun gedrag, houding of uitstraling niet acceptabel vinden, wijzen ze deze medewerkers niet a-priori af als mens. Door hun bereidheid om met zo’n medewerker aan de slag te gaan zijn compassievolle leiders in staat om anderen heel te maken.

Kiezen voor het belang van de ander boven het eigen belang

Een compassievolle leidinggevende stelt per definitie het belang van de ander boven het eigen belang. De reden ligt in het feit dat er een afhankelijkheidssituatie bestaat tussen de leidinggevende en de medewerkers die aan zijn zorg en leiding zijn toevertrouwd. Veel leidinggevenden werken vanuit een grondhouding dat hun medewerkers er zijn voor het belang van de leidinggevende en dat zij nodig zijn voor het persoonlijke succes van de leider. Zij menen te kunnen beschikken over de mensen zoals het hen uitkomt en wanneer dat goed is voor henzelf. Ze beschouwen en behandelen medewerkers alleen maar als productiemiddel. Jammer genoeg zien zij niet in, dat het eigen succes potentieel en exponentieel groter wordt als het belang van de medewerker boven het eigen belang wordt gesteld.

Wie durft te kiezen om het belang van zijn medewerkers een hogere prioriteit te geven dan het eigen belang, zal ontdekken dat er automatisch een relatie van wederzijdse afhankelijkheid en van wederzijds vertrouwen ontstaat. In de praktijk komt het er op neer dat als een medewerker een vergissing begaat, de leidinggevende pal achter die medewerker gaat staan. Ik zie nog veel managers die met het grootste gemak hun medewerkers opofferen als hen dat beter uitkomt of als zijzelf in gevaar komen. Een vraag die zich onmiddellijk aandient is of je dan fouten van medewerkers moet tolereren? Natuurlijk niet, maar de leidinggevende is verantwoordelijk voor hen en moet  hen beschermen ten overstaan van zijn eigen baas. Op zijn beurt spreekt de leidinggevende de medewerker aan op de fout, maar hij slachtoffert die medewerker nooit. En als de leidinggevende al moet sanctioneren, dan doet hij dat vanuit een eigen overtuiging en niet omdat het van hem gevraagd of verlangd wordt. Hij doet het met de bedoeling blijvende schade te voorkomen. Ook en misschien wel juist in die situatie. Hetzelfde geldt voor complimenten. Als de leidinggevende een compliment krijgt over iets dat de  afdeling of de medewerkers hebben gedaan, en hij brengt die waardering  niet over aan hen die de prestatie hebben geleverd, dan doet hij hen tekort. Leidinggevenden ontvangen en incasseren graag complimenten over iets wat hun medewerkers doen, maar zijn anderzijds graag bereid hun medewerkers af te vallen op momenten van kritiek.

'De moed en de wil om zich kwetsbaar op te stellen ontbreekt bij veel leidinggevenden.'

Kiezen voor kwetsbaarheid

Het voorgaande heeft alles te maken met kwetsbaarheid. De moed en de wil om zich kwetsbaar op te stellen ontbreekt bij veel leidinggevenden. Het merendeel is liever stoer, onschendbaar, gedisciplineerd, doortastend en doelgericht. Allemaal goede eigenschappen. Maar de vraag is of ze wel zo effectief zijn.

Volgens Van Dale, groot woordenboek der Nederlandse taal,  betekent kwetsbaar-heid dat je gekwetst of geraakt kunt worden. In dit verband vat ik kwetsbaarheid iets anders op. Onder kwetsbaar leiderschap versta ik:

  • dat je je als leidinggevende openstelt voor feedback, niet van je eigen leidinggevende maar vooral van je eigen mensen
  • dat je durft toe te geven dat ook jij fouten maakt en dat je die fouten meteen toegeeft op het moment dat je ze maakt
  • dat je iemand de erkenning geeft die hij verdient en dat je die erkenning niet naar jezelf toetrekt
  • dat je durft toe te geven dat je niet alles weet en dat je de kennis van een ander nodig hebt om goed te kunnen functioneren
  • dat je durft toe te geven aan je eigen emoties en dat je je er niet voor schaamt deze te tonen
  • dat je belangrijke zaken niet alleen maar naar jezelf toetrekt, maar ook aan anderen durft over te laten
  • dat je laat zien dat je je grenzen hebt en dat je deze grenzen durft te bewaken
  • dat je uit durft te komen voor de waarden en zaken die jij belangrijk vindt en dat je niet als een blind paard achter de ontwikkelingen in het bedrijf aanholt
  • dat je toegeeft dat ook jij coaching en sturing nodig hebt.

Een kwetsbare leidinggevende wordt een heel sterke leidinggevende. Je kwetsbaar en daarmee ontvankelijk opstellen vergroot de mogelijkheden van de leidinggevende. Immers, door het verkleinen van de afstand tot de medewerkers wordt de leidinggevende, in communicatieve zin, bereikbaar. Door zichzelf als het ware aan te bieden, wordt de verticale interactie met medewerkers versoepeld. De fictieve cirkel, die iedere leidinggevende vanuit zijn positie om zich heen heeft en waardoor hij minder bereikbaar wordt voor zijn medewerkers, wordt minder gevoeld. Dat brengt automatisch met zich mee dat hij benaderbaar wordt en als ontvankelijk door zijn medewerkers wordt ervaren. Dat vergroot het onderlinge vertrouwen.

Kiezen voor fundamenteel andere verhoudingen

Arbeidsrelaties zijn onderhevig aan ingrijpende veranderingen. De bereidheid tot investeren in duurzame relaties is sterk aan het afnemen. Deze trend is ook te zien in de arbeidsrelaties die mensen aangaan met organisaties. Ook het soort arbeidsrelatie tussen mens en organisatie is aan verandering onderhevig. Enerzijds zijn organisaties daar zelf de oorzaak van, omdat steeds meer bedrijven, om wat voor reden dan ook, hun toevlucht nemen tot contracten van tijdelijke aard. Ze hebben eerder de neiging om tijdelijke overeenkomsten te verlengen tot het wettelijk toegestane maximum, dan deze – op grond van hun tevredenheid over het individu – om te zetten in contracten voor onbepaalde tijd. Anderzijds zien we een toenemende behoefte bij het individu ontstaan aan andere verhoudingen. De meest voorkomende is het deeltijd dienstverband (in plaats van voltijd); een andere vorm is de beroepsmatige uitzendkracht, die verkiest om altijd via een uitzendbureau te werken. Daarnaast zijn er mensen die aanspraak willen maken op zorgverlof en ouderverlof. De groep die regelmatig een sabbatical leave wil nemen, groeit ook met de dag. De afroepkrachten, de zelfstandigen, de vrijwilligers, de freelancers, de jobhoppers (met korte cyclische contracten), de jobhunters (altijd op zoek naar iets beters), de dubbelbaners (zij die twee banen er op na houden), kortom het aantal variaties neemt met de dag toe en naarmate de arbeidsmarkt flexibiliseert en de vraag naar gekwalificeerd personeel toeneemt, zal het aantal variaties ook toenemen.

Deze veranderingen worden minder snel ingezien en geaccepteerd door leiding-gevenden dan door de individuele medewerker. Voordat deze variaties in arbeids-verhoudingen ontstonden was de werkgever bepalend. Hij kon de vorm van de overeenkomst dicteren en het individu had zich maar te schikken. De toenemende individualisering en het consumptieve gedrag van de potentiële werknemer heeft de markt op zijn kop gezet. De werknemer van nu bepaalt in sterke mate de vorm van zijn contract en de aard van de arbeidsrelatie.

Binnen veel organisaties wordt echter nog heel Tayloriaans gedacht over de vorm van de arbeidsovereenkomst. Een leidinggevende die niet openstaat voor de variaties die thans in de markt bestaan of ontstaan en niet tegemoet kan of wil komen aan de wens van de individuele medewerker, heeft een probleem. Dat probleem is niet opgelost met een houding dat ‘het dan maar moet’ en door de medewerker in kwestie te gedogen, zonder enige bereidheid om zich te verdiepen in de medewerker voor wat betreft ontwikkeling, groei, zingeving, communicatie, kortom, het belang van dat individu. Een compassievol leider zal juist alle nieuwe vormen van arbeids-relaties omarmen als mogelijkheid tot het scheppen van duurzame relaties. Hij zal er ook alle tijd en energie in steken om iedere verhoudingsvorm succesvol te maken. Hij heeft geen voorkeur voor welke vorm van verhouding dan ook en zal zich in zijn gedrag niet anders opstellen, naar wie dan ook. De toenemende mondigheid, zelfstandigheid en verscheidenheid van het individu zal hij verwelkomen als een ware mogelijkheid en niet als blokkade. Dit vraagt van leidinggevenden een bewuste keus en een bewuste inspanning. Het vraagt ook om een investering in de relatie, ongeacht de vorm die hij aangaat. Niet een houding van ‘dat komt wel goed’, nee, een bewuste keus dat dit om een investering vraagt en dat je daarvoor moet gaan.

Biedt een samenleving met wisselende verbanden nog wel de mogelijkheid tot het opbouwen van een duurzame relatie? Niet vanuit het traditionele denken dat duurzaamheid één op één vertaald kan worden met tijdsduur of lengte van de relatie. Maar wel duurzaam in de zin dat het soort relatie een blijvende impact heeft op zowel het individu als de organisatie. Ik heb mensen uit bedrijven zien vertrekken die, ondanks het feit dat de tijdsduur relatief kort was, toch veel hebben achtergelaten. De relatie met hen bestaat nog steeds, ondanks de fysieke afwezigheid. Dat had alles te maken met de leidinggevende die duurzaamheid vertaalde met blijvende impact door iets te betekenen voor de betrokken medewerker. Hoe vaak grijpen we niet terug op mensen die iets voor ons hebben betekend en voor wie wij iets betekend hebben?

Ten slotte

Leiders en leidinggevenden die op zoek gaan naar deze vorm van leiderschap zullen, in navolging van die organisaties die al gestart zijn, ontdekken dat het een voort-durend onderweg zijn is. Het is een reis die niet alleen vanuit de kilte van de top kan worden volbracht, maar in oprechte verbondenheid met hen die aan de leider zijn toevertrouwd. Het is een reis met een duidelijk doel maar zonder einde.

Zijn economie en compassie verenigbaar? De ‘rat’ in ons reageert daar negatief op. Witteveen, voormalig minister van Financiën en topman van het Internationaal Monetair Fonds, leert ons in zijn boek Soefisme en economie dat geld, als hét symbool van onze economie, op zich niet slecht is. Het probleem is het gevaar, dat materiële rijkdom tot verslaving leidt. En die verslaving staat elke vorm van intellectuele en spirituele vooruitgang en mensgerichtheid in de weg. Het probleem is niet dat mensen economisch denken, maar dat de economische interpretatie alle domeinen van het leven gaat overwoekeren, domineren en koloniseren, zoals Michael Walzer in 1983 al als stelling koos in zijn ‘Spheres of Justice’. De fout ligt niet in de dingen’, zei de filosoof Seneca ‘maar in onze mentaliteit.’ Adam Smith, de grondlegger van onze klassieke economie, nodigt ons in zijn boek ‘The theory of moral sentiments’ uit ‘na te denken over de deugden van wederzijds medeleven en het vermogen de behoefte van anderen te begrijpen’. Hij legt de nadruk op het belang van gevoelens en sympathie die uitmonden in een universele welwillendheid. Compassievol leiderschap heeft te maken met het innerlijke leven en economie heeft te maken met het uiterlijke leven. Het begrijpen van de balans tussen beide en je leven hierop inrichten, maken je tot een potentieel compassievol leider.

'Een compassievol leider wil mensen sturen door zich dienstbaar te maken.'

Kan er compassie bestaan in een zakelijke verbintenis? Zijn er grenzen aan compassievol leiderschap? Beide vragen durf ik met een volmondig ja te beantwoorden. Compassie kan los gezien worden van welke verbintenis dan ook. Het is een mind-set, een gedrevenheid. Een compassievol leider wil mensen sturen door zich dienstbaar te maken. Dat betekent dat hij de één met milde goedheid tegemoet treedt, de ander met terechtwijzingen, weer een ander met overredingskracht. Een compassievol leider kan zich aan ieders aard en bevattingsvermogen aanpassen en zich zo naar een medewerker plooien, dat hij zich over diens groei kan verheugen. De kern – de zware en moeilijke kern – van compassievol leiderschap is het leiden van mensen: mensen motiveren, ze een oriëntatie bieden en in een georiënteerde beweging zetten. Ander leiderschap zwicht voor de verleiding om van deze moeilijke en zware uitdaging af te zien en zich te concentreren op wat gemakkelijk is: alles waarin de menselijke factor niet primair is, structuren, financiële aspecten, mission statements, de verpakking. Niet dat die niet belangrijk zijn! Maar een leidinggevende die de menselijke factor op de laatste plaats van zijn aandachtslijst heeft staan, weet dat hij zich niet kwalificeert voor compassievol leiderschap.

 

Literatuurverwijzing

  • Buber, M., De Denkers, Amsterdam 2000.
  • Cornelis, Arnold, De vertraagde tijd, Amsterdam 1999.
  • Sartre, Jean Paul, Het zijn en het niet, Rotterdam 2003.
  • Verstraeten, Johan, Spiritueel Leiderschap, Brussel 2002.

 

[1] In mijn boek Dienstbaar Leiderschap zijn deze en andere keuzen in detail uitgewerkt, compleet met een zelftest vragenlijst.

 

Dit essay komt uit ZINschrift 2Passie voor compassie, tussen kracht en kwetsbaarheid op het werk.

Daan Fousert

Daan Fousert is zelfstandig adviseur op het gebied van Leiderschap en P&O en aangesloten bij het Center for Servant Leadership Europe. In zijn loopbaan heeft de balans tussen mens en bedrijf altijd centraal gestaan. Hij is auteur van o.a. Zelfmanagement (Kluwer, 1995), Zelfsturende teams (Kluwer, 1996), P&O, Passé & Overbodig? (Kluwer, 2000), Ander leiderschap (Kluwer, 2003) en Dienstbaar leiderschap (Kluwer, 2005).

‘Ik ben een gedreven mens. Ik ben niet in staat antwoorden te geven op de vragen die bij een ander leven maar mijn kracht zit in anderen aan het denken te zetten. Op het gebied van hun eigen leven, hun functioneren en vooral hun persoonlijk leiderschap. Ik doe dit op basis van het gedachtegoed van Robert Greenleaf: Dienend Leiderschap is een ander dienen begint met het dienen van jezelf! Leiderschap zonder dienen is geen leiderschap!’